Talentmanagement en leiderschap gaan hand in hand

Waarom zou een eindverantwoordelijke van een bedrijf of grote organisatie zich bekommeren om talentmanagement? Waarom zou hij of zij het proces monitoren en zich eigenaar ervan voelen? We hebben toch in al onze bedrijven goede HRM-afdelingen? Lees in deze blog waarom dit toch logisch is.

De zorg van Davos-gangers
Ieder jaar wordt er bij de start van de Davos-bijeenkomsten door PwC een rapport gepubliceerd met daarin de grootste pijnpunten van de CEO’s van deze wereld. Jaar na jaar is daarbij de zorg voor het hebben van voldoende talentvolle medewerkers een hoog scorende item. Blijkbaar vinden CEO’s dit, ondanks dat ze goede HRM-afdelingen hebben, een lastig onderwerp om los te laten. Ze beseffen als de allerbeste dat het hebben van voldoende personeel met de juiste kwalificaties, maakt dat een organisatie toekomst heeft of niet. En laat dat nu net ook de uitkomst zijn van een goed talentmanagementproces in de organisatie. Genoeg reden om als CEO betrokken te zijn bij dit proces en zich er eigenaar van te voelen. Dat geeft niet alleen de CEO verantwoordelijkheden, maar ook de HRM-afdeling. Maar de doelgroep van het proces? Wat wil die?

Doelgroep bij talentmanagementprogramma
Wie is die doelgroep eigenlijk? In het geval van de CEO gaan we ervan uit dat hij talenten ziet als de mensen in zijn organisatie die het verschil maken, die zorgen dat de belangrijke dingen die nodig zijn gedaan worden. Die potentie hebben om niet alleen nu, maar ook in de toekomst die rol te vervullen voor de organisatie.

In het geval van het rapport van PwC blijkt dat de leiders van vandaag zien dat er voor de volatiele toekomst, mensen met andere verwachtingen nodig zijn. Het grootste deel zoekt bewust naar een ander soort leider. Volgens PwC is daar wel 49% van de huidige leiders actief mee bezig. Ze zoeken naar andere opvolgers, met als reden dat ze zien dat dit nodig is in de wereld van vandaag én morgen.

Andere talenten
Uit diverse onderzoeken weten we dat de huidige generatie talenten die nieuw op de arbeidsmarkt komen anders in hun werk zitten als hun voorgangers. Dat uit zich in zaken als hoge verwachtingen die men heeft van een werkgever. In ruil daarvoor geeft de nieuwe generatie minder loyaliteit én is hij of zij minder bereid om zich in te zetten voor de werkgever in vergelijking met de oudere generaties. Geen wonder dat er rond de jongere generaties al veel vooroordelen zijn ontstaan, zoals: jonge talenten zijn verwend, egocentrisch, lui, veeleisend naar anderen, snel teleurgesteld in anderen, niet realistisch over eigen kunnen en kennis, mondig en ongeduldig. Deze vooroordelen zijn vaak ontstaan doordat jongeren met veel tamtam in onze bedrijven komen, waar ze afwijkend zijn ten opzichte van de vorige generaties. Wat we daarmee moeten? Anders met ze omgaan, om te voorkomen dat we ze kwijt raken. Als ze weggaan ontstaat er een gat in de aanwas van nieuwe medewerkers. Maar hoever kunt u hierin gaan? U heeft tenslotte ook een bedrijf te runnen. Om daar een antwoord op te geven wil ik u eerst naar de nieuwe talenten laten kijken vanuit een objectievere setting.

De nieuwe lichting talenten
De generatie die nu op de arbeidsmarkt komt heeft een opvoeding gehad in de tijd dat de hele wereld volatiel is geworden. Zij hebben van huis uit meegekregen dat ze hiervan gebruik kunnen maken en dat ze hun kansen moeten grijpen. Ouders spelen hierbij een belangrijke rol. Ze kunnen doordat ze een kleine gezin hebben, zich volledig focussen op wat het beste is voor hun kroost en wat de kinderen kunnen bereiken. De ouders van nu staan dicht bij hun kinderen en gaan daardoor ook makkelijk mee in de tijdsgeest. Communicatie tussen jongeren en ouders gaat op dezelfde manier als tussen jongeren onderling: altijd online, altijd bereikbaar. Over het algemeen kan de ouder-kind relatie gezien worden als vrienden in plaats van als traditioneel ouder-kind. Doordat jongeren gewend zijn om dicht bij hun ouders te staan, continu gecoacht te worden, verwachten ze dat ook van de CEO, die vaak net zo oud is als hun vader of moeder.

Verwachtingen aan de leider
Een ideale leider van de jongere talenten is zichtbaar voor ze. Hij of zij heeft een duidelijke visie en draagt die met overtuiging uit. Daarnaast durft de leider zich kwetsbaar op te stellen en fouten toe te geven. Ook zal de leider coachend zijn, empowerment bieden en lef hebben. Dit zijn andere verwachtingen als die van de CEO toen de CEO zelf als starter in de organisatie kwam. Dat maakt dat het tijd is om als leider na te denken of deze nieuwe verwachtingen passen bij hem, én of die ook aanwezig zijn bij zijn opvolger. Zie daar het ontstaan van de veranderingen van eisen aan opvolgers van de CEO.

Geschreven door Helma van den Berg, manager business opportunities SPRYG Real Estate Academy, helma@spryg.com